quarta-feira, 2 de abril de 2008
terça-feira, 1 de abril de 2008
Trabalho em casa: um sonho possível
Paulo Cordoniz*
Paulo Cordoniz, Diretor da Istmo Tecnologia e sócio do CLIV Solution Group.
Trabalhar em casa, com horário flexível, respaldo da empresa, treinamento de gestão e salário compatível ao mercado. Esse é o modelo dos sonhos de muitas mães preocupadas em acompanhar os filhos de perto, estudantes e professores que têm aula em meio-período, aposentados que querem continuar no mercado e pessoas com dificuldade de locomoção. A boa notícia é que o sonho está virando realidade.
Nos Estados Unidos, o conceito foi denominado homesourcing, uma combinação livre das palavras home (casa) e outsourcing (terceirização), para designar a terceirização doméstica, bastante usual em companhias que privilegiam o bem-estar de seus funcionários.
Ao tratar dos efeitos da globalização sobre a economia, o jornalista Thomas Friedman descreve este modelo no livro “O Mundo é Plano”. Segundo Friedman, em 2004, a totalidade do sistema de reservas da companhia aérea JetBlue era feita diretamente da casa dos funcionários, a maioria formada por mulheres com filhos pequenos ou aposentadas. Elas cumpriam carga semanal de 25 horas e compareciam ao escritório apenas uma vez por mês para um treinamento de atualização de quatro horas.
O jornal Los Angeles Times relata que, em 1997, 11,6 milhões de funcionários de empresas norte-americanas trabalhavam em casa pelo menos parte do tempo. Em 2004, esse número era de 23,5 milhões. O aumento se explica pela necessidade constante das empresas de se tornarem mais competitivas. E só há uma maneira de fazer isso: reduzindo custos e aumentando a qualidade do serviço, o que é perfeitamente possível quando se aplica o conceito de home office.
Mas, se o sonho do trabalho em casa já é uma realidade americana, no Brasil, o conceito começa a engatinhar em empresas multinacionais, como HP ou IBM, que trazem o modelo de suas sedes nos Estados Unidos. Ou ainda, em um movimento incipiente nas empresas de telemarketing, que usam a alternativa para oferecer emprego a deficientes com dificuldade de locomoção e assim cumprir a cota exigida por lei.
O contact center é uma área potencial para este modelo se desenvolver. Hoje, a tecnologia permite o redirecionamento de chamadas para a casa do atendente, com monitoramento à distância com a mesma eficiência do trabalho presencial. A Oracle desenvolveu uma ferramenta, específica para uso em estações remotas de trabalho. A vantagem para a empresa é não precisar investir em estações de trabalho e infra-estrutura permanentes em enormes e lotados contact centers. Na outra ponta, o funcionário, principalmente de grandes centros, ganha tempo porque não precisa se deslocar para o trabalho, consumindo horas preciosas de seu dia no trânsito. No eixo São Paulo-Rio de Janeiro, por exemplo, estão 80% das centrais de atendimento, que empregam 750 mil tele-atendentes de todo o Brasil, segundo dados do balanço de 2007 da Associação Brasileira de Telesserviços (ABT).
No Brasil, o call center virtual é incipiente porque não é tão simples quanto parece. Para uma empresa adotar o modelo, precisa ter pequenos cuidados para se resguardar em termos da legislação trabalhista brasileira. Quando essa etapa tiver sido superada, as empresas descobrirão vantagens e oportunidades. Imagine o salto de qualidade de uma indústria farmacêutica, que pode contar com um “SAC” feito por professores universitários ou estudantes de áreas afins com os produtos. Ou ainda por mulheres que “emprestam” sua experiência em cuidar de bebês, atendendo outras mães com dúvidas sobre fraldas ou pomadas.
Os desafios para as empresas brasileiras acompanharem este fenômeno mundial será abordado em evento no dia 2 de abril, em São Paulo. Serão discutidas questões trabalhistas, de pessoas, ergonomia, tecnologia e o impacto no mercado de Call Center.
A criação de um mundo sem fronteiras é um fenômeno sem volta. É uma tendência que já chegou e está exigindo que as empresas se preparem, testem novos modelos, quebrem paradigmas e entendam que produtividade e qualidade não estão necessariamente vinculadas a trabalhar em um mesmo espaço físico, sob a supervisão de um chefe. A globalização impele os gestores a se preparar para este novo mundo. Incentivar o home office, começando pelo setor de contact center, é uma possibilidade inteligente que pode alinhar as empresas brasileiras às modernas práticas de gestão de negócio.
Nos Estados Unidos, o conceito foi denominado homesourcing, uma combinação livre das palavras home (casa) e outsourcing (terceirização), para designar a terceirização doméstica, bastante usual em companhias que privilegiam o bem-estar de seus funcionários.
Ao tratar dos efeitos da globalização sobre a economia, o jornalista Thomas Friedman descreve este modelo no livro “O Mundo é Plano”. Segundo Friedman, em 2004, a totalidade do sistema de reservas da companhia aérea JetBlue era feita diretamente da casa dos funcionários, a maioria formada por mulheres com filhos pequenos ou aposentadas. Elas cumpriam carga semanal de 25 horas e compareciam ao escritório apenas uma vez por mês para um treinamento de atualização de quatro horas.
O jornal Los Angeles Times relata que, em 1997, 11,6 milhões de funcionários de empresas norte-americanas trabalhavam em casa pelo menos parte do tempo. Em 2004, esse número era de 23,5 milhões. O aumento se explica pela necessidade constante das empresas de se tornarem mais competitivas. E só há uma maneira de fazer isso: reduzindo custos e aumentando a qualidade do serviço, o que é perfeitamente possível quando se aplica o conceito de home office.
Mas, se o sonho do trabalho em casa já é uma realidade americana, no Brasil, o conceito começa a engatinhar em empresas multinacionais, como HP ou IBM, que trazem o modelo de suas sedes nos Estados Unidos. Ou ainda, em um movimento incipiente nas empresas de telemarketing, que usam a alternativa para oferecer emprego a deficientes com dificuldade de locomoção e assim cumprir a cota exigida por lei.
O contact center é uma área potencial para este modelo se desenvolver. Hoje, a tecnologia permite o redirecionamento de chamadas para a casa do atendente, com monitoramento à distância com a mesma eficiência do trabalho presencial. A Oracle desenvolveu uma ferramenta, específica para uso em estações remotas de trabalho. A vantagem para a empresa é não precisar investir em estações de trabalho e infra-estrutura permanentes em enormes e lotados contact centers. Na outra ponta, o funcionário, principalmente de grandes centros, ganha tempo porque não precisa se deslocar para o trabalho, consumindo horas preciosas de seu dia no trânsito. No eixo São Paulo-Rio de Janeiro, por exemplo, estão 80% das centrais de atendimento, que empregam 750 mil tele-atendentes de todo o Brasil, segundo dados do balanço de 2007 da Associação Brasileira de Telesserviços (ABT).
No Brasil, o call center virtual é incipiente porque não é tão simples quanto parece. Para uma empresa adotar o modelo, precisa ter pequenos cuidados para se resguardar em termos da legislação trabalhista brasileira. Quando essa etapa tiver sido superada, as empresas descobrirão vantagens e oportunidades. Imagine o salto de qualidade de uma indústria farmacêutica, que pode contar com um “SAC” feito por professores universitários ou estudantes de áreas afins com os produtos. Ou ainda por mulheres que “emprestam” sua experiência em cuidar de bebês, atendendo outras mães com dúvidas sobre fraldas ou pomadas.
Os desafios para as empresas brasileiras acompanharem este fenômeno mundial será abordado em evento no dia 2 de abril, em São Paulo. Serão discutidas questões trabalhistas, de pessoas, ergonomia, tecnologia e o impacto no mercado de Call Center.
A criação de um mundo sem fronteiras é um fenômeno sem volta. É uma tendência que já chegou e está exigindo que as empresas se preparem, testem novos modelos, quebrem paradigmas e entendam que produtividade e qualidade não estão necessariamente vinculadas a trabalhar em um mesmo espaço físico, sob a supervisão de um chefe. A globalização impele os gestores a se preparar para este novo mundo. Incentivar o home office, começando pelo setor de contact center, é uma possibilidade inteligente que pode alinhar as empresas brasileiras às modernas práticas de gestão de negócio.
Paulo Cordoniz, Diretor da Istmo Tecnologia e sócio do CLIV Solution Group.
Pesquisar o futuro no Google? Vôo sem assentos? 1º de Abril!
Se você correu à Internet para reservar uma das passagens em vôos "sem assentos" que a Virgin Blue estava oferecendo por metade do preço em anúncios publicados na terça-feira por jornais australianos, encontrou a seguinte mensagem no site da empresa: 1º de Abril!
Diversas empresas e organizações de mídia decidiram aproveitar a liberdade conferida em 1º de abril, quando brincadeiras e ofertas falsas podem ser veiculadas até o meio-dia, apresentando diversas ofertas destinadas mais a divertir do que a enganar as pessoas.
O jornal britânico Independent reportou que Gordon Ramsay, o apresentador boca suja de um programa de culinário, proibiria o uso de palavrões em todos os seus restaurantes, depois que as autoridades de Sydney recusaram seu pedido para abrir uma casa na cidade por motivos de "decência".
E um concorrente, o Daily Telegraph, publicou uma matéria baseada em imagens da BBC, sobre uma colônia de pinguins que voam milhares de quilômetros a fim de se aquecer ao sol das florestas tropicais sul-americanas (http://www.bbc.co.uk/iplayer/page/item/epeng001.shtml?src=ip_potpw).
Já o Google Australia anunciou que lançaria um novo recurso que "permite que usuários pesquisem conteúdo de Internet antes que este seja criado", de modo que as pessoas poderiam receber hoje as notícias de amanhã, entre as quais preços de ações e resultados de esportes.
"Isso é ótimo. Agora posso ver as perguntas antes do programa e impressionar minha namorada ao saber todas as respostas de 'Are you Smarter than a 5th Grader?' (você é mais inteligente que um aluno de quinta série?)", disse Wazza, de Queensland, no site do Google (http://www.google.com.au/intl/en/gday/index.html).
A Virgin Blue, segunda maior companhia aérea australiana, veiculou um anúncio em jornais de todo o país oferecendo passagens pela metade do preço a quem se dispusesse a viajar em pé, além de uma massagem de cortesia nos tornozelos, em caso de vôos com mais de duas horas de duração.
"Recebemos mais de mil visitas no site que criamos (http://www.virginblue.com.au/nochairfare) e as pessoas encararam a coisa com muito humor. Gostamos de nos divertir", disse Leonie Vandeven, porta-voz da Virgin Blue.
Diversas empresas e organizações de mídia decidiram aproveitar a liberdade conferida em 1º de abril, quando brincadeiras e ofertas falsas podem ser veiculadas até o meio-dia, apresentando diversas ofertas destinadas mais a divertir do que a enganar as pessoas.
O jornal britânico Independent reportou que Gordon Ramsay, o apresentador boca suja de um programa de culinário, proibiria o uso de palavrões em todos os seus restaurantes, depois que as autoridades de Sydney recusaram seu pedido para abrir uma casa na cidade por motivos de "decência".
E um concorrente, o Daily Telegraph, publicou uma matéria baseada em imagens da BBC, sobre uma colônia de pinguins que voam milhares de quilômetros a fim de se aquecer ao sol das florestas tropicais sul-americanas (http://www.bbc.co.uk/iplayer/page/item/epeng001.shtml?src=ip_potpw).
Já o Google Australia anunciou que lançaria um novo recurso que "permite que usuários pesquisem conteúdo de Internet antes que este seja criado", de modo que as pessoas poderiam receber hoje as notícias de amanhã, entre as quais preços de ações e resultados de esportes.
"Isso é ótimo. Agora posso ver as perguntas antes do programa e impressionar minha namorada ao saber todas as respostas de 'Are you Smarter than a 5th Grader?' (você é mais inteligente que um aluno de quinta série?)", disse Wazza, de Queensland, no site do Google (http://www.google.com.au/intl/en/gday/index.html).
A Virgin Blue, segunda maior companhia aérea australiana, veiculou um anúncio em jornais de todo o país oferecendo passagens pela metade do preço a quem se dispusesse a viajar em pé, além de uma massagem de cortesia nos tornozelos, em caso de vôos com mais de duas horas de duração.
"Recebemos mais de mil visitas no site que criamos (http://www.virginblue.com.au/nochairfare) e as pessoas encararam a coisa com muito humor. Gostamos de nos divertir", disse Leonie Vandeven, porta-voz da Virgin Blue.
Fonte: Reuters
01/04/2008
01/04/2008
Por que a gratuidade é o futuro dos negócios
Em A Cauda Longa, Chris Anderson ilustrou como a internet trouxe ao mercado uma mudança de paradigma: da massificação para a personalização. Atualmente, Anderson escreve um novo livro, que já tem nome: Free, que será lançado no início do próximo ano e distribuído gratuitamente em alguns tipos de mídias. Chris Anderson será um dos palestrantes do Fórum Mundial de Marketing & Vendas, a ser realizado nos dias 3 e 4 de junho de 2008 em São Paulo.
Até pouco tempo atrás, tudo que era gratuito era na realidade o resultado do que os economistas chamam de subsídio cruzado: você leva algo de graça se comprar um produto, ou ganha algo de graça se pagar por um serviço. Ou seja, na realidade, tratava-se de uma gratuidade falsa.
Ao longo da última década, no entanto, um tipo diferente de gratuidade surgiu, baseada não em subsídio cruzado, mas no fato de que os custos dos próprios produtos diminuem rapidamente.
Depois de uma década e meia de experimentos on-line, os últimos debates sobre o que deve ser gratuito e pago na web estão acabando. Em 2007, The New York Times tornou-se gratuito; este ano, The Wall Street Journal também se tornará gratuito, exceção feita às partes “realmente especiais” anunciadas por Rupert Murdoch, partes estas cujo acesso provavelmente não será gratuito, mas pelo contrário, bem caro.
O crescimento da economia gratuita tem sido guiado pelas tecnologias que impulsionam e dão sustentação à web. Implacável, a lei de Moore (não por coincidência o mesmo nome de um dos fundadores da Intel) afirma que o preço dos processadores cai pela metade a cada 18 meses. Porém, inexoravelmente, os preços do armazenamento de dados e da banda larga caem ainda mais rapidamente. Isto significa dizer que as tendências de mercado que determinam o custo de fazer negócios on-line apontam todas elas para o mesmo local: para zero.
A web consiste da economia de escala e da descoberta de formas para atrair grandes massas de usuários para recursos centralizados, com custos fixos diluídos por enormes audiências que a tecnologia cada vez mais torna possível alcançar.
A web não tem a ver com custo dos equipamentos nos data centers e sim com o que esses equipamentos podem fazer. E a cada ano, eles fazem mais por menos, levando o custo marginal do que consumimos muito próximo de zero.
Quanto mais reclamamos que as coisas estão ficando caras, mais somos cercados por forças que as tornam mais baratas. Quarenta anos atrás, caridade era uma ação focada em prover vestuário para os pobres. Hoje, é possível encontrar camisetas por um preço menor do que uma xícara de café, graças à China e aos recursos globais. Isso também é verdade para brinquedos e commodities de toda espécie.
tecnologia digital beneficia-se dessa dinâmica e de algo ainda mais poderoso: a mudança, no século XX, das máquinas “newtonianas” para as quânticas. Estamos apenas começando a explorar os efeitos disso em materiais revolucionários – semicondutores (velocidade de processamento), componentes ferromagnéticos (armazenamento de dados) e fibras ópticas (velocidade de conexão). Estamos a apenas algumas décadas da descoberta de um novo mundo.
Mas o que isso tem a ver com a noção de gratuidade?
Ano passado, o Yahoo! anunciou que o Yahoo Mail, serviço de webmail gratuito, iria fornecer espaço ilimitado de armazenamento. Em função disso, o mercado de armazenamento de dados on-line caiu para zero. E o incrível é que ninguém ficou surpreso. Muitos entenderam que já era hora de ser oferecido espaço ilimitado de armazenamento.
Está claro que praticamente tudo que a tecnologia web toca toma a estrada da gratuidade, ao menos para os consumidores. O armazenamento de dados está agora ligado à banda de conexão (YouTube, grátis) e à velocidade de processamento (Google, grátis), na corrida rumo ao preço zero.
Os princípios da economia afirmam que em um mercado competitivo, os preços caem para custos marginais. Nunca houve um mercado mais competitivo que a internet e a cada dia, o custo marginal da informação digital aproxima-se de zero.
A web está tornando-se a terra da gratuidade. O resultado disso é que existem duas tendências espalhando este modelo de negócio na economia.
A primeira tendência: a tecnologia está dando às empresas uma flexibilidade maior para estas definirem a amplitude que seus mercados podem ter, dando a elas maior liberdade para liberarem produtos ou serviços para um conjunto de clientes, enquanto vendem a outro conjunto.
A segunda tendência: simplesmente, tudo que toca a rede digital rapidamente sente o efeito da queda de custos. Não há nada de novo nisso, no que se refere à força deflacionária da tecnologia, mas a novidade é a velocidade com a qual as diferentes indústrias estão se tornando negócios digitais e, portanto, aptas a explorá-los.
Quando o Google levou a propaganda a um software (paradoxalmente ou não, Anderson não acredita que a economia do gratuito será toda ela sustentada por propaganda), um serviço clássico que antes era baseado na economia humana (as coisas ficam mais caras a cada ano) passou a ser baseada na economia de softwares (as coisas ficam mais baratas). Isso, segundo Chris, também vale para inúmeros setores da economia, do bancário até o de jogos de azar.
“No momento em que as despesas primárias da empresa tocam o mundo digital, a gratuidade torna-se não somente uma opção, mas um destino inevitável”, afirma.
Até pouco tempo atrás, tudo que era gratuito era na realidade o resultado do que os economistas chamam de subsídio cruzado: você leva algo de graça se comprar um produto, ou ganha algo de graça se pagar por um serviço. Ou seja, na realidade, tratava-se de uma gratuidade falsa.
Ao longo da última década, no entanto, um tipo diferente de gratuidade surgiu, baseada não em subsídio cruzado, mas no fato de que os custos dos próprios produtos diminuem rapidamente.
Depois de uma década e meia de experimentos on-line, os últimos debates sobre o que deve ser gratuito e pago na web estão acabando. Em 2007, The New York Times tornou-se gratuito; este ano, The Wall Street Journal também se tornará gratuito, exceção feita às partes “realmente especiais” anunciadas por Rupert Murdoch, partes estas cujo acesso provavelmente não será gratuito, mas pelo contrário, bem caro.
O crescimento da economia gratuita tem sido guiado pelas tecnologias que impulsionam e dão sustentação à web. Implacável, a lei de Moore (não por coincidência o mesmo nome de um dos fundadores da Intel) afirma que o preço dos processadores cai pela metade a cada 18 meses. Porém, inexoravelmente, os preços do armazenamento de dados e da banda larga caem ainda mais rapidamente. Isto significa dizer que as tendências de mercado que determinam o custo de fazer negócios on-line apontam todas elas para o mesmo local: para zero.
A web consiste da economia de escala e da descoberta de formas para atrair grandes massas de usuários para recursos centralizados, com custos fixos diluídos por enormes audiências que a tecnologia cada vez mais torna possível alcançar.
A web não tem a ver com custo dos equipamentos nos data centers e sim com o que esses equipamentos podem fazer. E a cada ano, eles fazem mais por menos, levando o custo marginal do que consumimos muito próximo de zero.
Quanto mais reclamamos que as coisas estão ficando caras, mais somos cercados por forças que as tornam mais baratas. Quarenta anos atrás, caridade era uma ação focada em prover vestuário para os pobres. Hoje, é possível encontrar camisetas por um preço menor do que uma xícara de café, graças à China e aos recursos globais. Isso também é verdade para brinquedos e commodities de toda espécie.
tecnologia digital beneficia-se dessa dinâmica e de algo ainda mais poderoso: a mudança, no século XX, das máquinas “newtonianas” para as quânticas. Estamos apenas começando a explorar os efeitos disso em materiais revolucionários – semicondutores (velocidade de processamento), componentes ferromagnéticos (armazenamento de dados) e fibras ópticas (velocidade de conexão). Estamos a apenas algumas décadas da descoberta de um novo mundo.
Mas o que isso tem a ver com a noção de gratuidade?
Ano passado, o Yahoo! anunciou que o Yahoo Mail, serviço de webmail gratuito, iria fornecer espaço ilimitado de armazenamento. Em função disso, o mercado de armazenamento de dados on-line caiu para zero. E o incrível é que ninguém ficou surpreso. Muitos entenderam que já era hora de ser oferecido espaço ilimitado de armazenamento.
Está claro que praticamente tudo que a tecnologia web toca toma a estrada da gratuidade, ao menos para os consumidores. O armazenamento de dados está agora ligado à banda de conexão (YouTube, grátis) e à velocidade de processamento (Google, grátis), na corrida rumo ao preço zero.
Os princípios da economia afirmam que em um mercado competitivo, os preços caem para custos marginais. Nunca houve um mercado mais competitivo que a internet e a cada dia, o custo marginal da informação digital aproxima-se de zero.
A web está tornando-se a terra da gratuidade. O resultado disso é que existem duas tendências espalhando este modelo de negócio na economia.
A primeira tendência: a tecnologia está dando às empresas uma flexibilidade maior para estas definirem a amplitude que seus mercados podem ter, dando a elas maior liberdade para liberarem produtos ou serviços para um conjunto de clientes, enquanto vendem a outro conjunto.
A segunda tendência: simplesmente, tudo que toca a rede digital rapidamente sente o efeito da queda de custos. Não há nada de novo nisso, no que se refere à força deflacionária da tecnologia, mas a novidade é a velocidade com a qual as diferentes indústrias estão se tornando negócios digitais e, portanto, aptas a explorá-los.
Quando o Google levou a propaganda a um software (paradoxalmente ou não, Anderson não acredita que a economia do gratuito será toda ela sustentada por propaganda), um serviço clássico que antes era baseado na economia humana (as coisas ficam mais caras a cada ano) passou a ser baseada na economia de softwares (as coisas ficam mais baratas). Isso, segundo Chris, também vale para inúmeros setores da economia, do bancário até o de jogos de azar.
“No momento em que as despesas primárias da empresa tocam o mundo digital, a gratuidade torna-se não somente uma opção, mas um destino inevitável”, afirma.
Fonte: Wired Magazine
Março de 2008
Você é submarino ou navio?
Alexandre Freire*
É cada vez mais comum encontrar pessoas que falam muito bem sobre generalidades. Elas têm conhecimento sobre todos os assuntos do dia, desde a queda da bolsa de valores, passando pelas mortes ocasionadas no trânsito e até quanto custa uma viagem de turismo ao espaço. A internet, uma verdadeira biblioteca virtual, traz as noticias em tempo real, deixando bem informado qualquer cidadão durante todo o dia.
Acesso à informação não é mais privilégio de ninguém. Pobre, rico, criança, idoso, homem, mulher, latino, europeu, estamos todos a um click das notícias, entretenimento, jogos e o próprio trabalho, com destaque para a geração digital.
Ela é composta por jovens de até 17 anos, onde a internet é a principal via para suas pesquisas, relacionamentos, comunicação, estudos, namoros, partilhas e entretenimento. Cedo, pela manhã, já vasculharam a rede, responderam e-mails, verificaram seus orkuts, assistiram ao ultimo vídeo do Youtube, fizeram uma rápida busca no Google e se inscreveram no torneio mundial de matemática à distancia. Tudo que acessam é de maneira rápida, onde as chamadas são mais importantes que o conteúdo. É uma geração que tem uma inegável visão de 360º da superfície. É o que chamo de geração navio!
Quem não faz parte desta geração, até os 17 anos pesquisou pela Barsa, se comunicou por cartas, leu o jornal da banca, assistiu a filmes pela TV e participou de torneios presenciais e brincou de carrinho ou boneca. Alguns, mais afortunados, tiveram a oportunidade de trabalhar com a planilha Lotus 123. Lia-se todo o texto, até o fim. Transcrevia-se à mão a pesquisa para um caderno, recortavam-se artigos de jornais e revistas com a responsabilidade de debatê-los em sala de aula. O acesso à informação era restrito, mas o conhecimento do contexto era maior. Esses fazem parte da geração que tem uma inegável visão de profundidade. É o que chamo de geração submarino!
E daí? Você deve estar pensando... E daí que, a geração digital, está começando sua inserção no mercado de trabalho. Porem , são os profissionais da geração “profundidade” que contratam. Uma gerente de RH me confidenciou que durante as entrevistas, uma pessoa da geração digital discorre com facilidade sobre os acontecimentos do mundo inteiro. São versáteis, rápidos e decididos sobre o que querem.
Porém, quando confrontados com perguntas sobre o contexto dos acontecimentos, fazem cara de desentendidos ou dão respostas vagas sobre os assuntos. Essa gerente disse ainda que eles têm dificuldade para analisar as informações e sofrem com a necessidade de ter que iniciar em uma função que não esteja à altura deles.
Diante de tudo isso, acredito que no futuro, estas duas gerações entrarão em conflito no ambiente de trabalho. Por um lado, a geração “submarino” . Ela, no comando das empresas, exigindo análise detalhada do contexto para tomada de decisões na empresa. E, por outro lado, a geração “navio”, impaciente e acostumada a respostas na velocidade do Google, exigindo objetividade da liderança das organizações.
Mas um fato novo está acontecendo a despeito de tudo isso. As empresas estão chamando de volta muitos daqueles que foram considerados descartáveis: Os mais velhos! Talvez a resposta não esteja na profundidade ou na superfície , mas na sabedoria. A sabedoria é a visão de cima.
Qual é o seu caso? Você é submarino ou navio?
Acesso à informação não é mais privilégio de ninguém. Pobre, rico, criança, idoso, homem, mulher, latino, europeu, estamos todos a um click das notícias, entretenimento, jogos e o próprio trabalho, com destaque para a geração digital.
Ela é composta por jovens de até 17 anos, onde a internet é a principal via para suas pesquisas, relacionamentos, comunicação, estudos, namoros, partilhas e entretenimento. Cedo, pela manhã, já vasculharam a rede, responderam e-mails, verificaram seus orkuts, assistiram ao ultimo vídeo do Youtube, fizeram uma rápida busca no Google e se inscreveram no torneio mundial de matemática à distancia. Tudo que acessam é de maneira rápida, onde as chamadas são mais importantes que o conteúdo. É uma geração que tem uma inegável visão de 360º da superfície. É o que chamo de geração navio!
Quem não faz parte desta geração, até os 17 anos pesquisou pela Barsa, se comunicou por cartas, leu o jornal da banca, assistiu a filmes pela TV e participou de torneios presenciais e brincou de carrinho ou boneca. Alguns, mais afortunados, tiveram a oportunidade de trabalhar com a planilha Lotus 123. Lia-se todo o texto, até o fim. Transcrevia-se à mão a pesquisa para um caderno, recortavam-se artigos de jornais e revistas com a responsabilidade de debatê-los em sala de aula. O acesso à informação era restrito, mas o conhecimento do contexto era maior. Esses fazem parte da geração que tem uma inegável visão de profundidade. É o que chamo de geração submarino!
E daí? Você deve estar pensando... E daí que, a geração digital, está começando sua inserção no mercado de trabalho. Porem , são os profissionais da geração “profundidade” que contratam. Uma gerente de RH me confidenciou que durante as entrevistas, uma pessoa da geração digital discorre com facilidade sobre os acontecimentos do mundo inteiro. São versáteis, rápidos e decididos sobre o que querem.
Porém, quando confrontados com perguntas sobre o contexto dos acontecimentos, fazem cara de desentendidos ou dão respostas vagas sobre os assuntos. Essa gerente disse ainda que eles têm dificuldade para analisar as informações e sofrem com a necessidade de ter que iniciar em uma função que não esteja à altura deles.
Diante de tudo isso, acredito que no futuro, estas duas gerações entrarão em conflito no ambiente de trabalho. Por um lado, a geração “submarino” . Ela, no comando das empresas, exigindo análise detalhada do contexto para tomada de decisões na empresa. E, por outro lado, a geração “navio”, impaciente e acostumada a respostas na velocidade do Google, exigindo objetividade da liderança das organizações.
Mas um fato novo está acontecendo a despeito de tudo isso. As empresas estão chamando de volta muitos daqueles que foram considerados descartáveis: Os mais velhos! Talvez a resposta não esteja na profundidade ou na superfície , mas na sabedoria. A sabedoria é a visão de cima.
Qual é o seu caso? Você é submarino ou navio?
Alexandre Freire, consultor Sênior do Instituto MVC e professor dos MBA’s Executivos da FGV.
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